我们属于给政府挣面子的那种
从一个小小的包工队伍，成长到今天首屈一指的民营基础设施建设企业，你不得不承认，严介和确实有张狂的资本，他是有眼光有胆略的，尤其是善于给自己创造机会——选择了一个可以和政府共舞的行业。
采访中，严介和的手机铃声不时响起，一听，竟然多数都是来自内陆地区官员的问候。从早些年分包政府的基建项目，到上个世纪90年代中期开始最拿手的BT模式（建设—转让）承担城市基建项目，严介和与各地的政府官员保持着紧密的联系。在一些财政有困难又急于出政绩的地区，BT的模式很受欢迎，严介和当然也成了各地政府官员的座上宾，签下的各类基建订单高达2000亿元。
严介和一度把国企并购与城市基建捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判。这种城市一揽子解决方案，受到了急于甩掉重担、获得新项目的地方政府的欢迎。在收购国有企业上，严介和自然也获得了莫大的便利。
待到打包收购被暂时叫停，人们对太平洋全国各地铺开BT的摊子，会不会危及自身的资金链。产生了诸多疑惑。严介和依然坚持：和政府的基建项目合作，是太平洋现在和未来的主业。“这块市场很大，我们可以美美地独享。惟一和我们竞争的，是中央直属企业，而他们在内耗成本、腐败成本方面根本没法和我们竞争。我们是惟一拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质的民营企业，还有以往出色的业绩，这种积累可不是一朝一夕完成得了的。”
1992年，自信有着一身本事的严介和下海，租赁了一家建筑公司。当时，大多数工程队都忙着到处拉建房子的生意，严介和却盯上了由政府一手操办的基础设施建设，“当时，高速公路还是个时髦的名词，我就觉得这是个很有希望的朝阳企业。”
南京市绕城公路是严介和的第一桶金，也是他事业的起点。这是国家重点工程，通过正常的途径，严介和这样的小虾米是根本进入不了的。
几番争取，严介和终于揽到一张不到30万的定单。经过5次分包，这块硬骨头已经没有任何油水可言。但是，精明的严介和看得更远，他知道这块骨头是从哪里来的。为此，他不惜付出亏8万块钱的代价，要求自己的队伍“以最短的时间，最优的质量，把工程做得尽善尽美”。
“我们70多天就完成了原计划140多天的工程，一直干到大年三十晚上。那时公路建设指挥部早就放假过年去了。我们到年三十才开着手扶拖拉机回苏北老家，到家的时候，已经是家家户户都在放鞭炮了。”
当烟花在夜空四放的时候，严介和知道机会已经在向自己招手了——待到初八上班，指挥部以全优的指标验收了严介和负责的工程，“当时的指挥长立刻把我找过去。”这一支经5次分包才揽到一点零活的杂牌军，立刻成为指挥部指令性的包工队，“哪里要突击，哪里有短腿，我们就去做。”严介和总共揽到3000万的工程，待到项目结束的时候，他已经净赚了800万。
凭着已经建立起来的口碑，太平洋建设随后参与了沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速以及江阴长江大桥、南京地铁等多项国家、省重点工程项目建设，“到哪里，我们都是很光荣地去的。”
对自己的第一桶金，严介和自豪地宣称没有丝毫的原罪感。然而，太平洋的壮大和成功，正是由于源源不断地得到了地方政府的大量基建项目，全国各地投标竞标过程中黑幕频出，各省主管交通特别是主管高速公路的官员纷纷落马，严介和和他的太平洋干净得了吗？
对于这种质疑，严介和非常坦然和镇定，“即使是贪官，也需要两种人：一种是给他送钱的人；一种是能以最低的成本、最快的速度把活干到最优质的人。我们属于给政府挣面子的那种。章俊元（原江苏省交通厅厅长）出事后，很多媒体和熟人给我打电话，或是等着看我的结局。至今为止，没有一个纪委干部找我谈话，我也没有失去过一秒钟的自由。”
然而，聪明的严介和依然有着过硬工程质量以外的技巧，“和政府打交道，你必须吃透它，知道什么是能做的，什么是不能做的。我们已经从当年的扑朔迷离，走进了政府的深深庭院。”
在和各地政府的合作中，政府是绝对的强势，只有争取双赢而非彼此进行博弈，太平洋才能求得生存和发展。严介和对这个道理了熟于心。
对于各级各地政府的“厚爱”，严介和确实是真心实意心存感激。中央每次会议的精神和提出的理论，他都毫不陌生，在言谈中不时援引。狂妄自负如严介和，“各级政府的宽容和支持，让我们更聪明、更优秀、更听话”这样的话，不可思议又合情合理地从他的口中说出。
稀释股权
“商界里的人分为3种境界：资本家、实业家和企业家。资本家为钱，实业家为公司，企业家为社会。” 言谈之间，严介和总是强调自己企业家的身份，“这是最累的，也是境界最高的。”
不管外界对太平洋的运作有多少质疑，有一点是毋庸置疑的：太平洋是严介和的家长制企业，却并不是他的家族企业。在太平洋里，没有一个严介和的亲戚。他没有作出让第二代接班或者担任公司高管的安排。
2004年，严介和提出稀释股权，目标是把自己100%的股份稀释为25%.今年，他将把自己40%的股份赠送给手下的250名骨干；明年第四季度，再向25个公司高管赠送余下的25%；到2007年，余下的10%送给核心的5名管理者。
“钱，我已经看得很淡了。” 严介和说，“这么多年，我做得这么辛苦这么努力，挣的就是一个名。”他喜欢被别人、被社会认可的感觉，“商场就是我的竞技场，我是那种想要、也一定能拿金牌的运动员。”
现在，严介和已经开始逐步放权，逐渐淡出公司具体业务的管理，转而控制人，“从举足轻重，到可有可无的角色。”然而，严介和依然是太平洋的核心，而这种局面在短时间里依然不会改变。
对于识人，严介和很相信自己的眼力，并且有自己的一套理论，“看人要看风格，不是不看道德——道德是内在的，只有风格是外在的，所以要察人于微。”
收购ST纵横后，令其起死回生的三把火，是严介和赢得“知人善用”之名的大手笔。在就职演说上，这位董事长出乎意料地宣布：“下面我会换三任总经理，请大家支持我。”他任命的“纵横国际”第一任总经理蔡渊，37岁，改革派，一上任就烧起了“猛火”，大刀阔斧地对27个子公司进行精简，取得了显著成效，和员工关系却处得水火不容。接着，他换上原本在“纵横”工作过的孙建国，这个稳健派温良恭俭让，烧的是“温火”，让员工气顺心平下来，“瘦身”计划顺利完成。第三任总经理凌卫国是发展派，烧的是“恒火”，突出主业，加强新产品开发，提高核心竞争力，寻求国内外同行的全面合作。2004年年底，ST纵横销售量激增44%，资金回笼103%，企业步入良性发展时期。
与太平洋的快速扩张相伴的隐患，在严介和看来，只有人才缺乏这一项。由于亲手培养的高管人手不足，他尝试引进“空降兵”，包括公务员、过去做过企业的和学院派三类。他对商学院和MBA深恶痛绝。
“商学院的教育都是失败的，中国90%的管理学教授都不懂管理。”他依旧口出狂语。有了这种固执的“偏见”，严介和的下一个狂想是自己开办一家商学院，学生、教师的录用统统依照严氏法则，而他本人将开设经营和管理课程，时间定在2007年。
“其实，做一名权威的讲师才是我的正道。我们家祖祖辈辈都是教书育人，干企业20年，我算是走到了一条超常的路上了。” 严介和笑道。
采访结束的时候，记者又追问了一个问题：“现在，你有压力吗？”
他迟疑了片刻，说，“没有。如果有一天企业实在发展不下去了，我就去做资本家。绝对不会像唐万里和顾雏军那样，为了做企业而落得个锒铛入狱的境
